酒店人力资源：薪酬之辨

　　绩效管理和薪酬管理是人力资源管理中难度比较大的二个模块，因其二者都有比较强的综合性。绩效管理要求从业者有清晰的逻辑思维、良好的沟通技巧、熟练的“解析”技能、对酒店经营管理的深入理解;而薪酬管理则是心理学、统计学、管理学，甚至金融知识(当采用股权激励时)的综合体(此处所言皆为“管理”，而非简单地对管理体系的执行)。

　　当然难度也与酒店的实际需求(或曰意识)有关——完全不进行考核或仅仅用“德能勤绩”进行简单评价的酒店，“绩效管理”显然无用武之地;单一采用职位工资、工资额由老板说了算的企业，无“薪酬管理”可言，其技术含量自然无从说起。至于这些职能的缺位是否对酒店健康发展造成了影响，需要另外分析了。

　　此“辨”非彼“辩”，“辨”者分析、辨别也，“辩”者争论、辩驳也。此文只想对薪酬管理的几个方面进行分析整理，而非争辩。

　　我们更多地用“人力资源管理”替代“人事”，并非追赶潮流之故——当我们把“人”做为“资源”来利用，而非“成本”来计算时，Human Resource Management 必然替代 Personnel Management。如为“成本”则愈低愈好，仅为“节流”即可;如为“资源”则利用效率愈高愈好，是为“开源”说，而当我们考虑高效利用人力资源创造更大价值的时候，最强有力的工具就是“激励(motivate)”，与激励有关的几乎所有手段都涵盖在薪酬管理(Compensation Management)中。

　　薪酬构成

　　说薪酬必须先说薪酬构成，薪酬管理决不仅仅是发工资的事。有业内专家说Compensation被译为“薪酬”有些不恰当，Compensation在英语本意中是“补偿、赔偿、平衡”之意，是多手段、多形式的对“失去、付出”的补偿，而“薪酬”二字往往被人误解为“用钱回报”。事实上Compensation Management所涉及的内容是非常丰富的，它从心理学的角度出发，给每一类心理期望对应出回馈方式，达到员工的心理平衡与满意，从而获得更高的“人力资源利用率”。

　　首先人的需求有物质和精神之分，薪酬也分为物质和精神二种形式。

　　物质类薪酬有：基本工资、绩效奖励、奖金、分红、股权收益、补助、津贴、保险、养老金、福利物资(直接形式);劳动保护、休息时间、免费服务(间接形式)等;[FS:PAGE]

　　精神类薪酬有：工作安全感、职位晋升、赞扬与认可、工作丰富性、工作挑战性、学习机会等，但在做薪酬设计时，往往不包含这一部分，而是另用晋升政策、培训政策来专项解决。

　　基本工资解决“不满意”的问题(保健因素)，也是获取人力资源的第一步。基本工资的提升往往会与个人绩效表现挂钩(绩效奖励 Merit Pay)，这是使工资具有激励效果的一种手段。

　　激励型薪酬在真正起到调动积极性、提高人力利用率的作用，而激励的最终目的是使人力转化酒店业绩，那么必须使个人收益预期与企业收益预期相一致，这样的激励手段才对酒店有意义，因此奖金、分红、股权收益等报酬形式一定是与酒店的收益目标挂钩的。

　　福利的出现，最早是由于法律和工会的力量(保护劳动者)，因而这种形式的回报可以享受税收的优惠。在薪酬管理的发展、演变过程中，福利逐渐演变成为一种有企业特色和特殊竞争力的回报手段。一者，福利设置与酒店员工特色(需求的特殊性)一致时，员工离开这家酒店则很难享受相同福利，它就成为吸引和保留员工的重要砝码(如住宿、交通、饮食或托儿方面的便利);二者，大宗购买可以享受更多优惠(如商业保险)，酒店减少税收、员工减少投入，何乐不为。但福利的的重要性，至少在中国的非国有酒店里，尚无法与其它几种形式的回报相比。

　　当然，不是所有的关于人的问题都可以用钱解决，人的需求层次中包括了被尊重认可(Esteem)和自我实现(Self-actualization)，这些需求的满足要用精神回报来解决，如表扬、升职、丰富工作内容、提高工作难度等，这些回报形式更被知识型劳动者所看重。具体的薪酬设计过程中，应根据员工构成特点和企业的具体情况来选择薪酬组合方式，这就需要分别分析员工心理特点和酒店特性。

　　当我们觉得员工积极性不够强，或是员工的行为与酒店的期望背道而驰时，先不要忙着责备员工，先检省一下管理是否已经到位，特别是薪酬政策是否在支持各项管理制度、措施的推进。绩效管理和薪酬管理对员工的行为具有强大的牵引力，当这二个管理体系对了，员工的行为就对了。

　　薪酬背后的心理研究

　　谈薪酬的激励作用，就要先厘清激励作用产生的原因——人的趋利本性。所有激励相关的原理皆来自心理学研究。能够为组织的激励起到作用的、也正是为我们所熟知的激励理论有以下几条：[FS:PAGE]

　　1.需求层次理论(马斯洛)

　　生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要、自我实现的需要，前三层需要是“低层次需要”，后二层需要是“高层次需要”，较低层次的需求满足后会产生更高层次需求。

　　这个理论最为人所共知，它的意义主要在于薪酬设计应同时考虑物质回报与精神回报，尤其是知识人才密集度较高的酒店更需要“两手抓，二手都要硬”，以吸引和保留重要人才。

　　2.XY理论(麦格雷戈)

　　X理论认为人天生懒惰、被动，需要用严厉的政策和严格的要求来管理;Y理论认为人天生有责任感、创造性，因此用信任、鼓励、参与更能激发人的动力(这一点与佛的修炼学说和禅的顿悟学说有异曲同工之妙)。

　　在实际工作中，X型和Y型的员工都存在，X型员工者用“管”来管理，Y型员工则用“用”激发潜力。这一点对工作设计的指导意义更大，对X型员工应该设定更单一的工作内容和更加严格的工作标准，并辅以明确的产出要求;对Y型员工应提供更广阔的施展空间并赋予其责任感，激发内在动力、创造更大价值，这一点在工作内容丰富化中应深入考虑。

　　3.双因素理论(赫兹伯格)

　　“保健因素”让人消除“不满意”但不产生满意，通常包括与工作条件或工作环境有关的东西(收入、人际关系、酒店政策、工作的物质环境、工作安全感等);“激励因素”让人产生满意，但没有时也不出现“不满意”，通常是工作本身或工作成果相关的东西(与工作相关的变动收入、所负责任、工作成就、提升机会、个人成长、认可)。

　　“保健因素”对吸引和留住员工非常重要，对工资“不满意”时外部市场的人才通常不愿意加入这个组织;而对收入、人际关系、工作环境等要素“不满意”时，酒店现有员工则容易出现离职(显性流失)、消极怠工(隐性流失)等问题。[FS:PAGE]

　　“激励因素”对激发员工的工作动力、工作热情非常重要，当没有觉得“满意”时，高效率、加班加点、全情投入等等往往很难实现，员工更倾向于“按部就班”地完成工作;当“满意”度较高时，员工的内驱力增强，工作自主性提高。这一点对资金实力一般的酒店吸引和用好高素质人才指出了一条蹊径。

　　4.ERG理论(奥尔德弗)

　　需求层次可分为生存(Existence)、关联(Relationship)、成长(Growth)三层。与马斯洛的需求层次相似，E包括了生理和安全、R包括了社会需要、G则包括尊重和自我实现的需要。但不同之处在于，三个层次并无绝对的先后之分，低层次需求未得到很好满足时也会产生高层次需求，高层次的需求无法满足时，也会转而对低层次需求产生更高期望。

　　这对于薪酬组合的平衡性有很好的指导意义。通常我们在设计薪酬时容易单一地从收入一个方面来保持“外部竞争力”，但往往一家酒店可以用“钱”买来的东西，另一家酒店也可以用钱买走，导致的结果是酒店投入增大、人才流动不减;而市场平均水平或略有竞争力的工资，加上较高的“成长”型回报，对知识型人才的吸引力将大为增强。

　　5.麦克里兰的需求理论

　　需求集中于三方面：成就(Achievement)、权力(Power)、友善关系(Affiliation)，而不同的人对这三方面有不同的偏好。

　　对成就需求更强者(nAch)，希望把事情做得更好更高效，他们不碰气、也不喜欢碰巧获得的成功，胜败成数各半时他们的干劲最大;他们对责任重大、反馈及时、风险适度的工作最感兴趣;但他们未必会是一个好的管理者，因为他们更关心自己的工作成就。

　　对权力需求更强者(nPow)，喜欢影响、控制其他人，希望成为主宰者，喜欢置身于竞争型的、等级森严的环境中，喜欢通过良好的绩效表现获得威望和影响力。

　　对友善关系偏好者(nAff)，会努力获得友情和彼此理解，更喜欢合作型的(而不是竞争型的)环境。对权力和关系偏好的人常常更适于成为管理者，而高权力偏好低关系偏好的人，最容易成为出色的管理者。[FS:PAGE]

　　这条理论对薪酬管理的指导意义在于，对于不同类型的员工，薪酬设计的重点不同。给成就导向的人提供更丰富工作内容(并由此提供相应回报)比让他做领导更合适;让权力导向、关系导向的人，更多的晋升机会(及新职位所需的管理培训)比加大工作难度更能激发其工作热情。

　　6.评价认知理论

　　外部激励的强度加大会减少内部激励的作用，而外部激励的作用是暂时的、内部激励的作用是长期的。但这一理论对外部激励手段有限的群体更有用(如不要用物质来激励学生学习);同时，在工作场合中，内部激励的强度往往对外部激励有着极强的依赖性(比如给枯燥的工作高薪就会激发人们愿意去做)。这个理论对特别枯燥的和特别有意义的工作这二种极端情况更适用。

　　7.目标理论

　　为了一个明确的目标去工作是最大的动力源泉。在目标理论中最重视的是目标清晰、有挑战性、反馈及时、员工参与，我们最常说起的是目标的SMART原则。

　　目标理论方面要求组织的目标性要强(从愿景到战略到经营计划)，另一方面要求我们在设定激励型薪酬时，一定要将组织大目标与个人目标(或是对个人的要求)紧密联系起来，否则只是模糊的“为共产主义奋斗”很难激起个人的热情(奋斗能如何，不奋斗又如何)。人是本能的“经济人”，只有目标和自己的利益有关系时才会产生实现目标的动力，这一点常常被酒店忽视，造成员工积极性不强或执行力不够。

　　8.强化理论

　　与目标理论强调个体自身动力相反，强化理论强调的是外部条件会引导行为。因为我们做事时候的热情、努力和我们做这件事将会产生的结果有关，被正面强化的事大家就愿意做，被负强化的事就不愿意做。

　　强化理论告诉我们，在薪酬设计时，一定要清楚地考虑什么是酒店最期望的行为或结果，当这样行为或结果出现的时候用合适的方式来肯定。事实上，许多酒店容易犯的错误就是期望A而激励了B，如期望扩大市场占有率而奖励成本降低，如期望提高工作效率却只在奖励忘我加班。人们一定会向着被肯定、被赞赏的方向努力，如果员工的努力方向和酒店的期望不一致的时候，务必回头看看激励点是否正确。[FS:PAGE]

　　9.公平理论

　　员工会把个人的投入、产出与自己过去相比，也会和组织内外类似的人相比，这一理论是薪酬外部竞争性与内部公平性的重要理论基础。

　　“公平”是薪酬设计中最需要考虑的一个因素。因为个人会与自己的过去相比，会与组织外的类似岗位相比，因此这二方面的公平出现问题很容易出现人才流失;高薪可以吸引高水平人才，但如果内部公平问题没有解决好的话，高水平人才能量发挥程度度肯定受影响(至少在一段时间后会受到影响)。事实上，薪酬的外部竞争性与内部公平性都基于这一理论。

　　10.期望理论

　　个人工作动力的大小(动机)与工作成果的预期大小(期望值)和工作成果的吸引力(效价)成正比。

　　工作动力(M)=期望值(E) 效价(V)

　　工作业绩(P)=能力(A) 动力(M)机会(O)

　　既然我们不是为了付薪而付薪，我们付薪时应保证付薪的效果(这里的“薪”不仅仅指工资、奖金)。等式告诉我们要同时通过提高期望值和效价来提高员工工作动力，提高期望值需要领导力的娴熟(不在本文议题内)，提高效价则需要“对症下药”和“剂量准确”，因为意义不大的和太少的回报都无法激发员工的“向往”，而过多的回报会破坏原有的平衡(内部公平)并让酒店成本无意义地增加。

　　薪酬属性与酒店属性的关系

　　实际进行薪酬政策制定时，如果希望薪酬成为吸引人才、激励人才的重要力量，形成特殊的竞争力，就应结合酒店的文化特点、战略重点、发展阶段和酒店所处行业的特点制定薪酬政策。在一家成功酒店运行良好的薪酬体系，搬至另外一家酒店则很有可能方寸大乱，如果不是按照酒店的个性特点设立薪酬体系，很可能出现“费力不讨好的”情况。这也正是管理中一再强调的“权变(contingency notion)”

　　酒店生命周期

　　酒店生命周期对薪酬水平和薪酬构成方式的影响都比较大。初创期的企业往往赢利能力有限，支付能力亦有限，总体收入水平比较低(或许有个别特殊员工工资较特别高)。进入快速成长期的酒店，由于需要[FS:PAGE]大量人才支持酒店的成长速度，常常会考虑用高薪挖角，从而带动酒店整体收入水平的提高。成熟期的企业，整体收入通常比较有竞争力，但成熟企业的收入构成与其它阶段有所不同。

　　成熟期的酒店，由于其增长率比较平缓，个人或小团队对整体业绩的影响并不明显，超额实现销售收入或利润的可能性比较小(由于经济因素引起的明显变化与个人努力无关)，因此收入稳定性通常比较强，同时收入总额中固定部分所占比较较大、浮动部分相对较小，且福利设置丰富，这一点在成熟酒店的各个职能都会有所体现。大型跨国酒店的大多数属于这一类情况。相反，初创期和快速成长期的酒店，对于市场相关人员更倾向于使用“底薪+提成(奖金)”的方式付薪，而且业绩与个人能力、个人资源关联越密切的酒店，员工的提成收入占总收入的比例就越大。

　　企业战略

　　薪酬战略做为支持企业总体战略实现的职能战略之一，它需要与与企业整体战略保持一致。要保证薪酬战略与企业战略一致性，有二个问题必然考虑——支付多少与如何支付(这里对物质类薪酬的考虑更多)。

　　薪酬总额(支付多少)是薪酬外部竞争力的决定因素，它与企业的业务层战略相关联。为大家所熟知的，业务层战略包括成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化四种基本类型，往往“成本领先”往往是因为利润率比较低，成本的细微变化对赢利与否的影响很大，此时薪酬总额往往也被控制在较低水平。前述行业特点影响已经提及这一点，但同行业的不同战略定位的企业，其薪酬战略亦大为不同。

　　薪酬总额还与企业的竞争战略(领先型、挑战型、跟随型、利基型)关联。领先型的企业在薪酬总额上常常落于80分位值以上(如地产行业中的万科、中海)，另外挑战型企业在薪酬定位上与体现了“挑战性”(如地产行业中的顺驰)，因为挑战型企业需要用强竞争力的薪酬吸引优秀的人才助其实现挑战型战略。

　　如果只有高薪才对人才形成激励，那实行“低成本”战略的企业岂非全部死气沉沉了?事实上并非如此。一则，低成本战略企业形成竞争优势的关键并非在大批量的员工(不否认极少数关键任职者的作用)，员工技能、能力、素质相对较低;二则，实现薪酬激励作用更在于如何支付(薪酬构成策略)来满足员工不同层次的需求和保持合理的内部公平。[FS:PAGE]

　　薪酬构成策略(如何支付)是内部公平性与形成薪酬竞争优势的关键所在，它与企业的增长战略(内部增长战略，一体化增长战略、多样化战略)有关。企业以内部增长为主时，现有市场占有率增长率是关注重点，薪酬的浮动部分需要与这一点挂钩，薪酬重点向市场人员倾斜;企业以一体化和多样化增长为主时，变动薪酬应主要与新增业务带来的增长相关，薪酬重点分别与投资兼并人才和研发、市场人才倾斜。

　　薪酬构成策略还与营销战略(快速撇脂型、慢速撇脂型、快速渗透型、慢速渗透型)有关。当营销战略涉及到“撇脂”时，浮动薪酬更多地要奖励利润总额或利润率;当营销战略涉及到“快速”时，浮动薪酬的高低必然受“市场占有率”变化的影响：相反“慢速”“渗透”则与“营销成本”相联系。

　　薪酬管理同其它任何一项管理职能一样，没有一种“最好”的模式，只有最适合酒店的模式。而要做到薪酬管理适应酒店特点，人力从业者不仅仅要学习优秀酒店的管理实践，更应该明白其中的缘由，从而为自己的酒店量身定做最合适的薪酬管理体系。