酒店薪酬管理：从利益到价值

　　薪酬问题是酒店管理最为敏感的话题，因为这涉及每个员工的切身利益，薪酬的问题解决不好，有可能变成管理人员“心愁”的事情。薪酬不合理，可能造成员工工作积极性不高，效率低下，核心员工频频跳槽，酒店天天忙于到处招聘人员，但又难以吸引到优秀的人才，优秀的人即使选过来，干的时间也不会很长，最终可能造成“劣币驱除良币”的现象，留下的人员大多数都不是很优秀的，直接后果是酒店经营业绩不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。反之，酒店若能设计科学合理的薪酬管理制度，对内具有公平性，对外具有竞争性，不仅能有效激发员工的工作积极性、主动性和创造性，促使员工不遗余力地为酒店目标努力奋斗，提高酒店经营业绩，而且在实现酒店成功的同时，员工也造就了自我，实现了自我价值。此外，合理的薪酬体制还能在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才，使酒店补充到新鲜的血液，并能留住一支高素质、具有快速学习能力、有利于打造酒店核心竞争力的人才队伍。

　　薪酬管理在酒店经营过程中的作用是如此重要，那么，中国本土酒店在构建科学合理的薪酬管理体系方面，需要解决哪些主要问题呢?通常来讲，酒店需要解决以下四大核心问题，并最终使薪酬结果体现三大公平性。

　　四大核心问题：

　　一是按什么来给?

　　薪酬的支付依据是什么?即薪酬设计中按照何种价值导向来进行分配?是按工龄、学历、职称或是与老板的关系?还是按岗位价值、贡献、业绩表现、能力等?

　　二是给多少?

　　薪酬按照什么标准来给?与同行业竞争对手、同一地区的薪酬水平比，采取怎样的薪酬策略?是采取薪酬领先策略、跟随策略还是落后策略?

　　三是怎么给?

　　薪酬的结构是怎样的?固定工资、绩效工资、年度奖金和福利等的比例应该各占多少?不同结构比例的薪酬有截然不同的激励效果。

　　四是何时给?

　　薪酬的各个不同组成部分在什么时间来支付?按月、按季度、按年度还是按其他时间间隔来发放?即时支付还是递延支付?这些问题都需要慎重对待。

　　体现三大公平：

　　一、体现内部公平

　　薪酬体系要体现在同一酒店中，不同岗位的员工获得的工资应正比于其岗位对酒店做出的贡献，即体现不同岗位之间价值的可比性。薪酬内部不公平，可能造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性，或者是造成酒店内部不合理流动，员工将会往薪酬高、工作环境舒服、工作压力小的岗位挤，从而导致人岗不匹配现象进一步加重。[FS:PAGE]

　　二、体现外部公平

　　薪酬要具有外部竞争性，有市场竞争力，即同一行业、同一地区或同等规模的不同酒店中类似岗位的薪酬水平应基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部竞争性，容易造成人员流失，并且影响外部人才引进，很难吸引到优秀的核心人才。

　　三、体现自我公平

　　在同一酒店中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比，要体现多劳多得，干好干坏不一样。薪酬自我不公平，会导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高，容易丧失斗志。

　　现状：分类依据不同，模式多样化

　　在本土酒店薪酬管理模式中，我们会经常听到岗位工资、绩效工资、技能工资、谈判工资、宽带工资和弹性工资等，名目繁多，让人眼花缭乱，无所适从。但实际上，这些薪酬管理模式的称谓是从不同的视角和考察维度来进行分类的，其中主要包括以薪酬支付依据、薪酬结构比例、薪酬等级数量等为依据的分类方式。

　　以薪酬支付依据来分类的薪酬管理模式

　　本土酒店薪酬管理模式以薪酬支付依据来分类，主要分为以下六种基本的薪酬管理模式：

　　1、科层等级型薪酬模式

　　个人的薪酬水平取决于自己所处的科层等级，科层等级发生变化，薪酬也随着调整。该薪酬模式在本土国有酒店和私营酒店中较为常见，属传统薪酬模式。简单、容易操作，是该模式的最大特点。在这种模式下，酒店为了适应外部环境需要对组织结构进行调整，重新设置岗位也不需要对人员的薪酬进行调整，除非科层等级发生变化。同时，这种模式符合中国人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科层等级型薪酬管理模式在我国国有酒店和私营酒店沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少问题：薪酬分配平均主义严重，不能体现酒店不同工作岗位之间所承担的风险、压力和贡献大小，不利于调动大家的积极性;且工资晋升通道单一，容易造成不擅长管理的业务或技术骨干往管理岗位挤，导致出现“彼得现象”。科层等级型薪酬模式比较适于两类酒店：一类是酒店规模大，组织结构频繁发生变化，造成岗位设置有非常大调整的酒店;另一类是规模比较小，处于创业期的酒店。

　　2、价值导向型薪酬模式

　　薪酬分配以岗位价值为导向，岗位的价值决定薪酬水平，岗变薪变，是该薪酬模式的主要特点。要实现价值导向型薪酬模式，首先要对酒店的岗位进行全面梳理，并做好岗位分析的人力资源管理基础工作，接着应用科学的岗位价值评估工具(目前应用比较广泛的有海氏测评法和美世的国际职位评估标准法)对酒店的岗位进行价值评估，然后依据评估结果来定薪酬。根据岗位价值定薪酬，可以很好地体现岗位工作所承担的风险和承受的压力，实现同岗同酬，解决不同岗位之间薪酬内部公平性问题。所以该薪酬模式特别适用于薪酬总体水平较高的酒店，如垄断行业酒店。价值导向型的薪酬模式由于能很好地实现薪酬分配内部公平性问题，是我国本土酒店近年一直倡导的薪酬管理模式，国家在国有酒店和私营酒店的人事制度改革中明确提出要实现“以岗定薪，岗变薪变”的要求。但是由于该薪酬模式定薪标准是对岗不对人，当人岗不匹配时，事实上会造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的内部公平性，有些稀缺人才岗位薪酬水平可能难于从外部吸引到合适的人才。[FS:PAGE]

　　3、绩效导向型薪酬模式

　　以成败论英雄，不看苦劳看功劳，工作的最终结果决定薪酬水平，是该薪酬模式的主要特点。该模式具有较强的激励作用，“多干多拿，少干少拿，不干没得拿”，有助于酒店整体经营绩效的提升与战略目标的达成。所以该模式更多地应用于对酒店的经营业绩影响非常大的核心类岗位，如销售类的工作岗位等。但是依据绩效来定薪酬，可能会造成员工收入存在较大的波动，员工安全感不强，难于发挥薪酬的保障作用，且绩效有时候往往不易准确、量化考核，同时在绩效评估导向上考虑不周时不利于员工的合作。

　　4、市场驱动型薪酬模式

　　市场价格多高，就拿多少钱，参照市场价格定工资是市场驱动型薪酬模式的特点。市场驱动型的薪酬容易吸引关键人才，也在较大程度上消除了由于薪酬水平造成关键人才流失的隐患。所以市场驱动型的薪酬模式特别适用于外部人才稀缺的酒店内部核心类岗位。但是该薪酬模式解决了外部竞争性问题的同时，也可能加剧内部薪酬的差距，造成内部的不公平问题。